„Ich stelle hohe Ansprüche an mich selbst und an andere“: der „verzehrende“ Ehrgeiz von Bernard Lemaitre, Präsident des RCT

Während die Spieler in den Urlaub gefahren sind und Pierre Mignoni und sein Stab die letzten Akten fertigstellen, bevor sie sich ein paar freie Tage gönnen, bleibt Bernard Lemaitre seinem Posten treu.

Von seinem Büro auf dem RCT-Campus aus, wo er einen atemberaubenden Blick auf einen Trainingsplatz hat, der seit dem Ausscheiden gegen Bordeaux-Bègles viel zu leer ist, hat der Präsident von Toulon sich letzten Donnerstag zu einem Treffen mit uns bereit erklärt.

Enttäuscht, aber immer noch kämpferisch, denkt der 86-jährige Geschäftsmann bereits darüber nach, wie es weitergeht.

Fünf Tage nach eurer Halbfinalniederlage gegen Bordeaux melden wir uns wieder bei euch. Wie geht es euch?

Ich habe in Lyon einen schweren Schlag auf den Kopf bekommen. Wenn man überzeugt ist, die Hürde zu überwinden, und dann sieht, was man gesehen hat, ist man enttäuscht. Für die Spieler, das Personal, den Trainer, die Fans, den Verein... Danach kehrt die Vernunft zurück. Und wir sagen uns, dass wir insgesamt eine recht positive Saison hatten. Es gibt Fortschritte, Gründe zur Zufriedenheit und Enttäuschungen. Aber der Verein ist seinem Ziel, den Titel zu gewinnen, einen weiteren Schritt näher gekommen.

Man möchte die Etappen am liebsten überspringen, aber wir stellen von Staffel zu Staffel eine Entwicklung fest …

Ja, es gibt Fortschritte, aber es ist meine Aufgabe, dafür zu sorgen, dass es schneller geht. Wenn ein Schüler von der 10. Klasse auf die 12./20. Klasse kommt, hat er Fortschritte gemacht. Wenn er im Laufe des Jahres und basierend auf seinem Zeugnis auf eine 14 hätte hoffen können, ist das schon etwas enttäuschend. Wir müssen also in einigen Bereichen noch Fortschritte machen. Sagen wir einfach, wir verbessern uns ständig. Aber ich stelle hohe Ansprüche an mich selbst und andere und habe einen brennenden Ehrgeiz.

Zu den Defiziten zählen Ihrer Meinung nach insbesondere die Führungsqualitäten?

Meiner Meinung nach hat dieses Team zwei oder drei echte Führungspersönlichkeiten, aber sie sind zu isoliert. Die Kluft zwischen ihnen und dem Rest des Teams ist zu groß. Einige können in dieser Richtung Fortschritte machen, weil sie in kritischen Situationen momentan nicht da sind. Wenn man Entscheidungen treffen, entschlossen handeln und handeln muss, wird es kompliziert, wenn man nicht auf die Unterstützung anderer angewiesen ist.

Glauben Sie, dass der Club Fortschritte gemacht hat, seit Sie die Präsidentschaft übernommen haben?

Es gibt einen grundlegenden Unterschied zwischen meinem Vorgänger Mourad Boudjellal und mir, der keineswegs als Kritik gemeint ist. Ich habe den Eindruck, dass es ihm vor allem darum ging, eine Mannschaft aufzubauen, die gewinnen sollte. Das war sein Ziel. Und es war ein hehres Ziel! Ich hingegen baue einen Verein neu auf. Natürlich ist das nicht derselbe Prozess. Er ist langsamer und braucht Zeit. Sportliche Ergebnisse sind sehr wichtig, aber sie sind nicht die einzigen Elemente. Man muss eine Vision definieren, ein allgemeines Ziel. Und man muss dem Verein die Mittel geben, seine Ambitionen zu erreichen. Dazu gehört auch das, was wir hier getan haben (er zeigt auf den Campus) . Man muss eine Organisation aufbauen, Fehler korrigieren. Und der Ehrgeiz muss erhalten bleiben, auch die Grundlinie. Als ich ankam, sagte ich zwei Dinge: Nachhaltigkeit und Training.

Das heißt?

Ich bin mit der Idee gekommen, dass der Verein nach meinem Abschied keinen „obersten Führer“ mehr braucht, um zu überleben. Der Aktionär hat eine Hauptfunktion: die Finanzierung. Doch diese Rolle muss mit der Zeit abnehmen. Das heißt, der Verein muss zunächst überleben und dann selbstständig leben. Innerhalb der Parameter, die ihm das Überleben ermöglichen, herrscht über die wirtschaftlichen Aspekte hinaus ein extremer Wettbewerb. Wir können nicht mehr, wie zu Mourads Zeiten, überall auf der Welt Spieler suchen. Finanziell funktioniert es nicht mehr, weil die Gehaltsobergrenze sehr restriktiv ist, und das ist übrigens auch gut so! Aber man kann eine Meisterschaft, einen Europapokal, nicht allein mit rekrutierten Spielern gewinnen. Man muss sie also ausbilden.

Sie sind 86 Jahre alt. Lernen Sie mit 86 noch etwas?

Ich fälle keine Urteile über meine Fähigkeiten, aber ich kann das spezifische Umfeld besser einschätzen. Ja, in Toulon ist alles anders. Auch ich musste mich anpassen. Ich hatte drei Trainer, darunter Collazo und Azéma. Man macht Fehler, man lernt, man muss sich ändern. Ich habe viel über die wirtschaftliche Ausrichtung des Vereins gelernt. Was möglich ist und was nicht. Sportlich gibt es einige große Genugtuungen, wie den allmählichen Erfolg von „RCT Passion“ und die Entwicklung der ersten Mannschaft. Ein Halbfinale der Top 14, selbst wenn man es nicht gewinnt, ist für mich besser als ein Sieg im Challenge Cup.

Können Sie bestimmte Momente wertschätzen? Sie genießen?

(Er lacht) Es ist nicht so, dass ich keine Zeit hätte, sondern dass die Zeit einem einfach aufdrängt. Die Freude, die ich in meiner Position empfinde, hält nur kurz an. Sie währt nur einen Abend. Am nächsten Tag telefonieren wir mit dem Team, analysieren und planen. Denn das ist das Tempo, das die Top 14 in Kombination mit dem Europapokal vorgeben.

Seit Sie am 11. Februar 2020 das Amt des Vereinspräsidenten übernommen haben, wollen Sie die Bilanz ausgleichen, um am Ende jeder Saison keine Lücken schließen zu müssen. Wo stehen Sie?

Wir sind noch nicht am Ziel. Wir machen Fortschritte. Aber die Fortschritte gehen mir nicht schnell genug. Unser Ziel ist es, innerhalb von drei Jahren die Gewinnschwelle zu erreichen. Wir haben also drei Saisons Zeit, um diesem Punkt deutlich näher zu kommen. Ohne unsere Ambitionen aufzugeben. Die Rückkehr zur Balance ist nicht kompliziert: Wir müssen weniger oder zumindest nicht mehr ausgeben und die Einnahmen zählen. Wir haben enormen Entwicklungsspielraum, wissen aber, dass es in jedem Rugby-Club Grenzen gibt. Zum Beispiel beim Ticketverkauf, bei einer bestimmten Zuschauerzahl, und bei den Ticketpreisen, mit denen ich nicht spielen möchte. Was also verbessert werden kann, ist das Merchandising.

Was stellt es heute dar?

In den Glanzzeiten von RCT im Jahr 2014 lag der Jahresumsatz bei 6 Millionen. Heute sind es 2,5 Millionen, obwohl der Verein bei meinem Amtsantritt nur 0,9 Millionen hatte. Wir machen also Fortschritte. Das ist gut, aber wir müssen noch viel weiter gehen. Wir müssen Merchandising nicht nur über Geschäfte betreiben. Die anderen Bereiche, in denen wir Fortschritte machen können, sind Bereiche, in denen es natürliche Grenzen gibt. Nun, ich sprach vom Gastgewerbe: Im Vergleich zum Top-14-Standard fehlen uns 10 Millionen, was den Verlusten des Vereins entspricht. Dann ist da noch das Ticketing, wo wir wissen, dass die Marge hoch ist. Oder das Merchandising, wo wir eine Marge von nur 30 % haben. Jeder Sektor hat seine eigene Produktionskapazität. Wo wir buchstäblich große Fortschritte machen müssen, ist im Sponsoring.

Wie genau erklären Sie, dass Toulon die gesamte Saison ohne Trikotsponsor gespielt hat (der Einnahmeausfall würde über eine Million Euro betragen)?

Tja, da haben wir es! Ich stelle mir die gleiche Frage. Wenn ein Trikotsponsor einen verlässt, fühlt man sich wie ein Idiot, wenn man nicht damit gerechnet hat.

Wird Toulon in der nächsten Saison eines haben?

Wir arbeiten daran. Ich hoffe es. Wir müssen unseren Ansatz ändern.